Innovation & PME

18 Fév Innovation & PME

Innovation, co-working, créativité. Ces mots font ils peur (à tort) aux entrepreneurs?

 

L’air du temps nous apporte un message important, essentiel même, mais pourtant encore inaudible par beaucoup d’entrepreneurs et de cadres dirigeants: Innovons pour être meilleurs et travaillons ensemble pour être plus forts!

 

De prime abord, la tendance est de penser que tout cela est très bien, mais que cela ne s’adresse pas à une entreprise comme la vôtre. Détrompez vous!

 

Pour illustrer le propos, référons nous à trois idées de base et à la notoriété de leurs auteurs qui nous aideront à briser les préjugés et à voir ces trois idées dans toute leur simplicité et leur évidence.

 

Première idée:

 

Aussitôt qu’on nous montre quelque chose d’ancien dans une innovation, nous sommes apaisés. (F. Nietzsche). En clair, partir du connu pour explorer l’inconnu.

 

Cette idée, fait référence à un mythe largement répandu, celui de la page blanche ou de l’idée de génie sortant du néant.

 

Nous avons intuitivement tendance à croire que l’idée géniale dont nous avons besoin n’existe qu’en dehors de nos références et champs de connaissances, or, bon nombre de recherches nous enseignent que la page blanche n’existe tout simplement pas et que le moment de «l’Euréka», l’éclair dans lequel l’élan créatif se manifeste à nous est en fait une idée toute neuve et inédite, résultat inattendu de la collision de deux idées connues que nous n’avions pas encore associées jusqu’alors (H. Koestler 1960 principe de la bissociation).

 

D’une part, une idée ancrée dans la problématique que nous désirons faire évoluer et d’autre part, une autre idée qui n’a strictement rien à voir avec ce domaine.

 

Nous pouvons en déduire qu’au plus d’inventions voient le jour, au plus nous travaillons ensemble, au plus d’idées circulent, au plus le nombre d’associations sont possibles, au plus il devient possible d’innover…

 

Le co-working prend tout son sens en termes de créativité, d’innovation et de productivité à travers cette réflexion.

 

Seconde idée:

 

On ne résout pas un problème avec les modes de pensées qui l’ont engendré. (Albert Einstein).Toute l’importance du cadre de référence et la difficulté d’en sortir:

 

Totalement ancré dans notre pratique opérationnelle quotidienne, le syndrome du nez dans le guidon nous guette.

 

Les effets de notre charge de travail nous font lentement glisser de la qualité vers la quantité, de l’ouverture à la focalisation et figent un peu plus chaque jour notre vision et notre organisation.

 

Tout autour de nous reste en mouvement…sauf notre organisation, car nous pensons n’avoir «pas le temps pour l’adapter». Pourtant, tôt ou tard, il nous faudra faire bouger les lignes.

 

Suivant la théorie de l’évolution de Darwin, les chances de survie de ce type d’«organismes» ne sont pas brillantes sur le long terme.

 

Le remède est simple: Allons voir et nous faire voir à l’extérieur.

Ce qui nous fera évoluer se trouve en grande partie à l’extérieur de nos murs. La demande des clients, ce qui les séduit ou les freine, les critères de qualité et les niveaux de services demandés se trouvent sur le marché bien avant d’intégrer nos bureaux d’études.

 

Les nouvelles tendances, les habitudes de consommation, ce qui constitue notre valeur ajoutée aux yeux de l’acheteur, se trouvent dans le regard du marché, pas dans nos quatre murs.

 

Proposons ce que le client désire acheter par l’argument qui le séduit et non ce que nous pensons être bon pour lui, suivant notre propre vision!

 

Des experts en management de référence tels P. Drucker n’hésitent pas à dire qu’un dirigeant est plus efficace s’il s’assigne une journée par semaine à l’extérieur de son entreprise à la rencontre active de ce qui constitue son «tableau de bord» extérieur.(Clients, prospects, concurrents, métiers connexes, autres canaux de distribution, fournisseurs, partenaires, métiers complémentaires, institutionnels, banquiers etc.).

 

Cet exercice remplira trois fonctions essentielles que nous négligeons trop souvent:

1. Nous faire exister à l’extérieur et nous permettre de contrôler notre image et notre message d’entreprise.
2. Nous alimenter en nouvelles idées, méthodes, tendances etc.
3. Nous informer sur la perception réelle que le monde extérieur a de notre entreprise.

 

Dans ce domaine également, les bénéfices du co-working sont légion. Il suffit de tenter l’expérience pour se rendre compte que ce temps est investi pour son entreprise et non pas «passé en dehors de l’entreprise».

 

Troisième idée:

 

Le ridicule n’existe pas, ceux qui osèrent le braver conquirent le monde. (Octave Mirabeau). Ou l’expression de notre malaise face à la remise en question et à l’incertitude; le plus grand risque pour notre égo et un facteur de stress finalement très positif.

 

En tant que dirigeants, est il encore nécessaire de dire que notre entreprise est bien plus qu’un «travail» à nos yeux?

 

Cet attachement explique souvent à lui seul pourquoi il peut être difficile de s’ouvrir.

Il n’est pas simple de se rendre compte que, même si nous avons de bonnes idées, et surtout l’audace de les matérialiser, d’autres idées, issues d’autres horizons ou d’autres personnes peuvent compléter ou démultiplier nos réalisations et nos résultats.

 

La loi du marché, quoi qu’on en pense, s’applique également aux idées. Elles n’ont aucune valeur économique aussi longtemps qu’elles sont jalousement gardées dans le secret de nos entreprises, et, aussi innovantes et géniales soient elles, elles ont à quelques rares exceptions près une durée de vie limitée.

 

En termes pragmatiques d’allocation de ressources, l’équation prend également tout son sens économique autant qu’opérationnel dans les démarches d’ouvertures, d’innovation, de partage d’idées et de co-working.

 

Le partage d’idée dans sa variante américaine sous forme d’«open Innovation», notion issue des «communautés de pratique» elles mêmes issues du «Management du savoir», démontrent même que ces mises en commun stimulent tant les marchés que les entreprises de par l’activité et la dynamique qu’elles y génèrent.

 

Il en résulte un niveau de qualité et de performances moyen en constante augmentation de l’offre qui à son tour stimule l’intérêt du client à consommer ou à anticiper le renouvellement de ses achats.

 

Comme le changement s’accompagne toujours de résistances, voici les questions et réponses aux objections et idées reçues les plus couramment entendues sur le sujet.

 

• Contre: Nous sommes trop petits.

 

• • Ces nouveaux courants ne seraient, suivant ce préjugé, accessibles qu’à partir d’une certaine «masse critique».

• • Réponse: A l’inverse, il apparaît qu’au plus grande est la structure, au plus toute manœuvre de changement est délicate et demande minutie.

 

 

• Contre :Nous sommes une entreprise pas un laboratoire.

 

• • Suivant cette croyance, le travail de fond serait un travail extérieur, déconnecté de l’activité et sans rapport avec l’économie. (comprenez uniquement des coûts directs et indirects parasites, alors qu’a la production, pendant ce temps…il y en a qui bossent!).

 

• • Réponse: Tous ceux et celles qui ont un jour fait la différence, ont pris le temps et la distance de réfléchir et de déterminer leur position propre et unique par rapport à leur activité et leur ambition. Le déclic créatif se nourrit de deux contextes, premièrement une indispensable maîtrise de la matière à traiter et ensuite, la distance nécessaire pour que des idées issues d’un tout autre contexte puissent concourir à l’émergence de l’inédit.

 

 

• Contre: Nous sommes des travailleurs, pas des artistes ou des créatifs.

 

• • L’innovation souvent associée à la créativité tombe parfois dans le cliché et le clivage qui opposerait tacitement l’artiste au travailleur et l’activité à la créativité.
  • Réponse: La créativité serait elle confondue avec la ré-créativité? N’y aurait il rien de plus noble et de plus efficace que de pédaler la nez dans le guidon? Souvenez vous qu’à la fin de sa vie Pablo Picasso payait le plus souvent possible par chèque, ces derniers n’étant le plus souvent pas encaissés, leurs possesseurs préférant conserver cet original de la signature du maître…Admettons qu’il y a pire comme fin de carrière!

 

 

• Contre: Pourquoi risquer que d’autres utilisent nos idées?

 

• • Le partage d’idée et le co-working seraient donc des menaces pour notre capital intellectuel.

 

• • Réponse: Pourquoi se priver des idées des autres et de leur apport sur les nôtres? De toute manière, nos idées doivent franchir nos portes, au minimum pour être achetées. Profitons de la possibilité du partage d’idées pour les commercialiser avec une longueur d’avance.
  • Parallèlement, il ne faut pas négliger la valeur du capital que représente la «propriété intellectuelle» et être très attentif à décrire et protéger le caractère unique de notre savoir faire avant toute diffusion.

 

Une manière de penser, une vision, une ambition ne dépendent pas d’une taille, d’un secteur, d’une fonction.

 

Nous avons la chance d’opérer dans une région attentive à ces tendances, et où de multiples possibilités de soutien et d’aides existent.

 

Toutefois, les vrais leviers, tout comme les principaux freins se trouvent dans le premier cercle des ressources de l’entreprise, bien avant la structure, les produits, le cadre législatif, et tout autre critère, il s’agit du capital humain. Il s’agit de nous.

 

Au delà de la nécessaire connaissance approfondie de notre activité, notre volonté, notre ambition, l’acceptation du risque géré et de l’inconfort lié à l’incertitude, notre capacité à convaincre et à mobiliser, notre volonté d’explorer de nouveaux territoires feront avant tout la différence.

 

Les clés sont, une fois encore, principalement en nous.

 

Patrick Colot

Praticien Senior en management

Administrateur tec-ma

www.tec-ma.be